本網訊（陳可 蘇俊豪 劉國倩報道）6個月前，四位曾經負責生產管理和調度的車間主任，成為了新型經營目標責任人。這標志著中汽成配公司74年發展歷程中企業深化改革的重要舉措，時光過去6月有了什么樣的反響呢？

記者欣喜地看到，車間還是那個車間，團隊也是那個團隊，場景卻令人耳目一新了：企業經營目標超額完成，貢獻顯著；管理意識全面升級，降本增效落地；設備管理能耗管控效率提高，故障響應時間縮短；管理團隊年輕化成為重要力量……

為此，我們特別采訪了中汽成都配件有限公司（以下簡稱“中汽成配”）財務總監、新型經營責任制改革實施工作組組長宋浩及四位新型經營目標責任人的車間主任，聽聽他們是如何感受這6個月來的改革實踐，是如何一步一個腳印地走出集團實施創新驅動發展的心路歷程。

記者：中汽成配新型經營責任制實施已半年，其成效如何？將從哪些方面得以體現呢？ 

宋浩：新型經營責任制半年來達成了車間成本利潤中心的建立，車間被賦予了更大自主權的初步目標。其成果體現為經營目標更加科學性和合理性、降本增效落地、設備能耗管控效率提高、管理團隊年輕化培養等四個方面的管理提升效率提高成效。

經營目標超額完成，成效顯著

新型經營責任制的推行，建立了車間級成本利潤中心，為每個車間設定了基于市場部預測的產品銷量、現行價格及過往成本水平測算得出的明確的毛利率目標。

從總體上講，四個車間中熱處理車間因故未達標，三個車間基本上是完成了經營目標。裝配式車間確定的毛利率目標是16%，實際上完成的是18.57%；乘用車間確定的目標是21%，實際上完成的是21.16%；商用車間確定的目標就是22%，實際上完成的是22.73%。三個車間目標完成情況從完成經營目標的角度可評優，但從改革的整體要求來看，我個人認為只能及格，尚有很大的優化空間。

管理意識全面升級，降本增效落地

管理下沉，生產車間的成本意識覺醒，車間從“被動執行”轉向“主動算賬”。我看到了裝配式車間通過廢料分類清理與再利用，直接降低材料損耗；乘用車間優化刀具更換周期，嚴格控制切削液領用；商用車間能源管控，人走機停；熱處理車間集中生產時間節能降耗等等。車間管理團隊開始主動關注成本、算賬經營，學會了在設備維修、備件采購等方面進行精細化管理。

設備管理能耗效率提高

公司將機電修團隊直接劃歸車間管理，質保部的過程檢驗下沉到車間，設備維修決策、備件更換與采購計劃由車間自主制定，質量檢驗環節嵌入生產全流程，實現“誰用設備、誰管維修；誰生產產品、誰控質量”的閉環管理。裝備部的機電修職能下沉車間后，設備故障響應時間縮短。車間可自主決策備件“修換購”方案，對比維修與換新成本，節省維修費用。在管控細化方面。各車間推行“人走機停、按需照明”模式，通過錯峰關燈、設備空轉管控，降低電耗；將輔材可利用率提高，廢材再利用，杜絕浪費落到了實處。

管理團隊年輕化成為重要力量

管理下沉組建四個車間管理團隊時，公司明確要求以“年輕化、專業化”為標準，目前四個團隊已形成相對年輕、專業的架構，主任、副主任、值班長等崗位人員均以年輕人為主。各車間核心團隊分工明確、履職有力，年輕力量更是成為推動此項改革深化發展的重要支撐。

記者：新型經營責任制改革實施工作組組長宋浩從公司管理層的角度點評了半年度成效。那么，當我們面對此項改革中簽字畫押與公司“責任共擔、利益共享、獨立核算”的四位車間主任時候，一些更加鮮活、更加實干，更加具象的場景映入記者的眼簾。

18 字方針融合新型經營責任制增效

記者：裝配式車間“18 字管理方針”（問質量要產量，以設備求穩定，抓管理降成本）如何與新型經營責任制結合？例如“抓管理降成本”是否有具體的成本控制指標？

裝配式車間主任曾健：車間組織管理團隊深入學習新型經營責任制，推動其從管理者思維向經營者思維轉變，將質量、產量、設備穩定等方面產生的數據轉化為核心財務指標，讓經營者直觀掌握實際經營成果。“抓管理降成本”成效具體可查。例如，1-6月通過廢舊利用挽回成本96137.8元，機修牽頭、操作員參與、主管協助，采用國內產品替代破損磨床部件，僅花費兩三千元便解決問題，節省近1.7萬元等，但尚未明確成本控制比例指標。

實干出成效，目標超額完成

記者：為達成乘用車間2025年的銷售毛利率目標，車間在生產計劃調度上會有哪些新調整？現在目標實現了多少？

乘用車間主任楊開亮：雖市場有波動，但節能降耗方法與目標不變。車間在生產調度上有新調整，按銷售生產大綱對產品分類并規劃生產線，減少產能損失，目標逐步實現。半年以來，車間按年初下達目標實現21%毛利，實際達 21.16%。下半年車間有產品升級迭代，出口斯特蘭蒂斯B2.2產品將在9月實現量產，預計量產交付后車間達成的銷售毛利率還會提升。

管理下沉促使主人翁意識的誕生

記者：管理下沉對“基層員工成長”大有好處，商用車間計劃的8條措施，“人員效益”和“下沉到基層”具體將如何操作？

商用車間副主任林超平：人員效益提升顯著。通過精簡組長至8人，讓其深度參與管理下沉工作，承擔起物資領用等具體責任。同時推行多能工模式，在員工本崗位任務較少時，及時調配至其他崗位，既保障了員工收入，又提高了對員工技能的要求，且以數據直觀反映效益提升情況，上半年產量同比增加 8.03%，能耗同比下降 34.18%。在油料切削液、磨料磨具、刀具領用、廢品損失及裝備分攤等核心經營指標上，均取得兩位數以上的同比下降，其中能耗降幅尤為突出。

兼顧質量下的降本增效

記者：您提到“成本降低不能只看成本，要消除浪費、開源節流”，車間針對“成本降低”有哪些具體措施？

熱處理車間副主任武斌學：能耗管控精準發力。依據電費分時段差異，對耗電大戶設備采取錯峰運行策略：于凌晨1點啟動回火作業并確保爐子滿載，下午5點至9點停機；針對空壓機用電，實現與車間用電負荷同步調節，有效降低能耗成本。

在保障生產效率穩定的前提下，通過科學調配實現降本增效。輔料及油料等管理嚴格規范，領用環節實行審批登記制，推行自主詢價采購模式，例如選用低價防銹劑，對廢舊設備進行二次利用，進一步壓縮耗材支出。實現總成本費用同比顯著下降超20%，單位成本指標亦同步優化。盡管因乘用車間需求減少導致產出同比下降近兩成，但成本目標達成率仍保持在90.38%。分項成本呈現結構性改善，人工、能耗、裝備攤銷及油液費用均實現同比下降，其中能耗同比低了 28.2%，裝備攤銷降同比降低了 42.3%。

記者：中汽成配落實管理下沉、推行新型經營責任制改革半年實踐表明，公司生產車間管理團隊已初步實現“意識轉型—目標達成 —效率提升” 的初步突破，車間從“生產執行者”轉型為“責任共擔主體”的趨勢顯著。期待在接下來的后半年，形成推動此項改革從“破冰”向“深化”邁進，為公司全年降本增效與高質量發展拿出一份優良的成績單。